Статьи о Лидерстве

Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов:

подход вовлечения персонала (Employee Involvement) - служащих нижнего звена - в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства.

И менеджмент качества (Total Quality Management), который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы.

Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу.

Основные аспекты понятия “Эффективная команда”.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team).

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

• Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

• Потенциальная команда1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

• Реальная команда1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально ускоренного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется

• высоким уровнем навыков командной работы
• разделением лидерства, ротацией ролей
• высоким уровнем энергетики
• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации)
• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга

Лидеру важно понимать фазы развития команды и как ему действовать на каждом этапе. В ситуации тренинга мы можем прожить эти этапы и увидеть, испытать действия лидера на примере тренинговой группы.

Фазы развития команды и действия лидера на каждом этапе ( по Folsom).

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды. Выделяя такие атрибуты команды высшего качества (Boldwell, 1996), как

• общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,
• способность действовать в жестких временных рамках,
• высокий уровень коммуникативной компетентности,
• деятельность за границами “зоны комфорта”,
• периодические проверки качества работы
• общая вовлеченность
• самостоятельная разработка путей достижения цели и
• совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Эффективная команда

Стоит рассмотреть более подробно, что же есть эффективная команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

«Эффект команды» достигается за счет:

• Неограниченной интенсификации труда : для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения поставленной цели.
• Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение.
• Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

В основе «эффекта команды» лежит высокая мотивация ее членов работать вместе на общий результат.

Мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:

«перекрыть» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированный» характер работ; «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ; Инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон обеспечивается благодаря :

Неординарным формам стимулирования : более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и прочее.

Исключению традиционных форм административного управления и перевод членов команды на внутрикомандное управление.

Это возможностях нематериальной мотивации мы можем узнать и пробовать работать с этими инструментами на тренингах по мотивации и лидерству.

«Плюсы» организации команды . Команда не является универсальным инструментом системы управления. Но в организации команд немало «плюсов».

Лидеру важно понимать плюсы и минусы команды, для чего команда нужна и где она наиболее полезна.

«Минусы» организации команды

Создавая команду важно помнить и о ее «минусах», их также немало:

Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуется немало времени.

Деньги : чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются деньги на дополнительное обучение членов команды.

«Человеческий фактор» : в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и члену команды нужно быть к этому психологически готовыми.

Недирективность : административно-командный стиль управления в команде «не проходит».

«Эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

Хрупкость : в команде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения.

Когда необходимо использование команды

Использование команды для решения определенной проблемы или достижения цели не всегда является правильным подходом. Рассмотрим ситуации, когда формирование команды является предпочтительным:

• Людям необходимы товарищеские отношения для поддержания морального духа
• Когда приходится иметь дело с такими проблемами, решение которых никто не знает
• В условиях быстрых перемен
• При необходимости работать вместе над реальными заданиями
• Необходимы социальные, а не авторитарные методы поддержания стандартов
• Необходим новый взгляд на проблемы, которые достаточно сложны, и могут разрешиться лишь условии приложения усилий большой группы
• Необходимо принятие коллективных решений
• Необходимо выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Лидеру важно понимать и применять технологии создания команд.

На сегодняшний день различают несколько видов образования команды. Первый – это тим-билдинг – построение команды, где акцент делается на эмоциональное сплочение, выполнение совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку. Все весело, здорово, только на эффективности повседневной деятельности практически никак не сказывается. Так как не затрагивает системы управления, взаимодействия сотрудников в компании.

Забывается (или не знается), что создание команды возможно только при осознании общих для всех членов группы мотивов трудовой деятельности, что, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если существует цель, разделяемая всеми членами группы и привлекательная для каждого из них. Давно выявлены факторы, способные увеличить или снизить коллективную мотивацию. Такими факторами являются:

• взаимодействие,
• групповое единство,
• групповые нормы,
• формальное и неформальное лидерство
• культура организации.

А эти явления есть в каждой компании, только зачастую складываются они бесконтрольно и в итоге не работают на цели владельцев компании.

Второй подход к командообразованию - team design. Он более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей и строится на процессуальных теориях мотивации.

Третий подход к командообразованию – ритиминг. Авторская программа «Reteaming» (от английского re-teaming - переформирование команд) является технологией, которая позволяет создавать эффективные управленческие команды «с нуля». Программа разработана Беном Фурманом (Ben Furman) и Тапани Ахолой (Tapani Ahola) (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга (irti). Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение,выход из обсуждаемых проблем, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. По большому счету – это формирование позитивного мышления в организации в целом, у руководителей - нацеленности на результат через планирование деятельности компании в формате мозгового штурма. Четвертый подход к командообразованию – Тимфорсинг, использование тренинга при смене управленческой верхушки, появлении новых топ-менеджеров со своим взглядом на цели, ценности, принципы управления в компании.